2019 年 7 月 25 日至 27 日，“雁栖健谈”GIIS2019 第四届中国大健康产业升级峰会在北京举行。本次峰会以 “ 从‘规模’到‘价值’的医疗变革 ”为主题，聚焦医药创新、医疗大数据、非公医疗、科技医疗四个主题，聚集 50 多位重量级嘉宾与数千名观众，共话变革机遇。

非公医疗产业论坛上，弘和仁爱医疗集团 CEO 单国心发表了题为《强化集团化管控提升被投医院价值的理论与实践》的演讲，其主要观点如下：

1、中国非公立医院投资热度正在迅速褪去，接下来把控好投资与管控关系是发展关键；

2、投易管难，管理比投资更显长期的硬功夫；

3、把控投资与管控的关系，将投资意愿通过运营管控好、发展好医院体现出来，创造医院价值才是投资者的本质。

首先要感谢亿欧能够提供这么一个舞台，特别是在中国非公行业普遍进入冬天期的时候，讨论非公立医院的发展是非常有意义的。

我演讲之前先恭喜一下王彬总和他的团队能够顺利完成亿欧大健康的融资，这不仅仅是对他们发展战略、商业模式的肯定，更是对价值的肯定。

相对于非公医疗，大家会觉得投一家医院相对是容易的。从去年下半年以来，中国非公立医院的投资热度正在迅速的褪去，裸泳的人不断涌现，原来大家以为可以赚很多快钱的机构在面临着严峻的医疗变迁。把控投资与管控的关系，将投资意愿通过运营管控好、发展好医院体现出来，创造医院价值才是投资者的本质，这是我今天和大家分享的主题。

投易管难，不仅仅是在医疗行业，所有的行业都是如此。相对于其他机构来说，要管好一批医院会更难。经营一家医院需要花三五年打造文化、流程、标准、服务、品牌、影响力，如何让一家好的医院更好，让一家不好的医院变得更好，这是投资和投资管理当中非常重要的课题。我个人始终认为管理比投资更显长期的硬功夫。

我大致总结了一下集团化的医院常见的几个问题：四个不一致，一个不听话，三个难度大，两个效益差。不一致体现在理念、文化、标准、模式不一致，来自不同的领域，不同的投资者，大家来自于五湖四海，一致起来很难。由于存在四个不一致，所以很多医院的院长不听集团指挥，于是又造成了三个难度大，协调配合难度大，任务落实难度大，成本管控难度大。由于没有有效的机制和文化，就导致运营效率、效益差。

作为一家投资管理一体化医疗机构，我们认为在集团层面必须要为各家医院打造出五个能力，医院具备五个能力后剩下的问题比较好解决。

首先是医院领导班子的成长并创造一流业绩的能力，以院长为核心，经营团队对事业、文化、标准、服务的理解不一样。

第二，打造医院学科带头人奋发向上，开拓向前的能力，执行力，甚至他们的创造精神。

第三，以学科为主体实现整体价值创造的能力。医院的经营不仅仅是医院经营团队，更重要的是学科。公立医院领导的学科可以有五、六千万的收入，到了民营医院收入却只有几百万。为什么会形成巨大的差别，核心就是学科本身的能力，还有以文化为核心的竞争力。这十项能力里我重点讲一下第六和第十项，要优化集团对医院院长这条线，对集团职能部门和医院职能部门进行双线管理，有一些医院院长独揽大权，集团只对接医院院长，但职能部门能力不够，中间完全脱节，如果仅仅对接了职能部门，医院院长能力没有提升，价值背离，操作运作起来的效率也会低，所以双向管理很重要。第十项能力是强化管理工具。生产力的提升涉及两个方面，一个是生产者，一个是劳动工具，生产者的知识技能、知识结构、状态决定了生产力的水平，当生产者能力提升了，我们给他们配备了什么样的生产工具，同样决定了生产力的水平。在大量临床工作，大量管理实验当中我们提的目标比较多，给基层赋能的机会不多，基层没有能力去落实提的标准，于是需要在集团管控过程当中不断强化管理工具的掌握，实现能力提升。

第四，通过中层干部会助力中层干部的成长。非公立医院系统化的工作普遍弱，医院发展的核心是学科，当学科能力不够时，医院的战略蓝图是无法实现的，通过会议的方式对价值观文化，学科建设理论和方法这样的能力进行系统的培训。绩效工作方案是我们第五个工具，一个企业发展得好，除了战略、文化以外一定有一个相匹配的绩效工资分配体系。不同的医院，有不同的文化类型，处在不同得发展阶段，需要集团化引领配置，同时我们还对医院进行季度，半年度的运营分析，目标不仅仅是对数据的解读，更关键是找出适合的运营方案。

我是去年 6 月份加盟到弘和仁爱医疗的。过去一年做得比较辛苦，一方面寻找新的能够认同弘和仁爱的价值观、标准的投资人。另外，花了更多的时间打造目前体系的医院，推出了十个重要的管理工具，每个管理工具制定的标准、实施都是系统的工程。首先是三年的规划，去到一些医院，帮着医院建设一个可以触及的，可以实现的规划；其次在制定了发展规划的背景之下为每家医院设定商业计划。它与预算不同的是，预算描绘收入和利润和围绕这两个重要指标的实现方法，商业计划是源于对业务、对市场、对能力、对目标的分析之后找出的方法，其中包括门诊怎么优化流程、服务，怎么提升住院水平、手术量、手术质量，在此基础上，发展新业务、新技术，实现业务收入。

最后一项是复盘，核心在于总结主要负责人及其团队在项目中的成败，找出经验，特别是没做好的地方，分析原因，找到责任和责任承担者，通过系列反思找到问题的解决方法，进而推进事业进步。

总之做医院特别是集团化医院管控经营是非常困难的，因为医院有别于生产型企业和销售型企业，最大的输出就是管控的复杂性，尤其是大量高技术专家的管控，只有认真坚持原则，把工具用下去才能创造很更大的价值，再次感谢亿欧，感谢大会。

转自（弘毅投资HC-弘和仁爱 CEO 单国心：投易管难，创造价值才是医院投资的本质 | Hony Family）