跟別的醫生比起來，張曉鵬讓人覺得「舒服」很多。

這麼說並非對醫生不敬，實際上，我的一位至親就是這個群體中之一員。但如果你有在中國成為一個患者之經歷，你或許會明白我想表達什麼。但張曉鵬看起來更像是一位理想中之醫生：親切、耐心並且醫術高明——關於最後一點，可以從他的履歷中得到印證。

從百度百科勾勒之輪廓中可以看出，張曉鵬符合一個行業精英之所有特徵：名校畢業，在多個學術委員會任職，時常在重點學術刊物上發表文章，長期是單位之業務高手和領導者。所以，初見之下，這種精英形象與張曉鵬臉上濃厚之質樸之氣顯得頗為矛盾。在成為弘毅投資旗下弘和仁愛醫療集團之CEO之前，張曉鵬已經是中國最成功之腫瘤影像學專家之一，教授、博士生導師，曾經擔任北大腫瘤醫院之醫療副院長，但無論作為一名醫生，還是一名投資人，他都看上去都不太「典型」。

無論如何，遇到一位和顏悅色之醫生總是幸運的。更幸運的是，在接下去3個小時氛圍輕鬆之談話中，我聽到了對於中國醫院管理和醫療產業發展全新維度之思考。

一位醫生之困惑

在從醫生涯中，一個問題曾經困擾了張曉鵬很久。作為三甲醫院之專家，張曉鵬每年都會指導很多來自各地醫院之進修生，這些人是中國基層醫院之優秀代表。但張曉鵬發現，這些進修生普遍都非常關心醫療技術，關心怎麼能做好一個手術，關心怎麼能讓自己的「手藝」變得更好。

這看起來似乎無可厚非，醫生關心醫術之提高應該是天經地義的。但在張曉鵬看來，這恰恰是有問題的，他甚至覺得這可能是整個醫療行業之癥結所在。「我覺得醫學教育體系和管理體系在整個醫療行為過程中，由過去之以病人為中心，不知不覺地出現了以技術為中心以疾病為中心之傾向，醫院之間比規模比設備比設施，不少醫院把技術一流、設備先進作為經營指導思想。如果醫院把關注點都放在技術、設備、設施上，行業發展方向就可能會出現偏離，就有可能出問題。」張曉鵬說。

這個結論來自於他對當前醫患關係之深入思考。張曉鵬出生醫生世家，其父親係上世紀五十年代支援大西北來到寧夏的一位醫生，終其一生，都與患者保持了非常好之友情，甚至是在文革那種複雜之環境下，他都能把醫患關係處理得很好。據張曉鵬回憶，文革期間，好多醫生不敢出診，怕出事，但他的父親總是動不動半夜就被叫走了。家人擔心他被造反派揪走，父親卻會說：「我相信那個病人是真需要我。」

年輕的張曉鵬發現，父親對病人之感情是真誠的，治療之效果總是特別地好，特別是病人看過別的大夫以後不見效、好的很慢之時候，再找他父親看過了以後病人就逐漸地好起來了。」這裡頭問題出到哪兒呢？我覺得是關愛，因為有了愛心你才能把事兒做成。「在理解醫生與病人之關係上，張曉鵬深受其父影響，他認為父親帶給他不同之視角。

聯想到當今社會，一個明顯矛盾之曲線係，醫生之受尊敬程度和民眾對醫院之滿意度並沒有隨著國民健康水準之提高而提高。為什麼醫患關係會變得如此緊張？為什麼在發生醫患矛盾時，雙方都覺得自己係受委屈之一方？面對這樣之疑問，張曉鵬總是在想，為什麼他的父親沒有遇到這樣之問題，那時候之條件可比現在艱苦多了。

他的答案是，「醫生看病人的時候，如果心裡沒有這個人，永遠看不好病，看好病先要心裡有人。」這樣之觀點似乎讓醫學這個最具代表性之現代科學分支突然變得抽象起來。因為這看上去是一句正確到無可辯駁之話，但什麼叫「心裡有人」，又如何做到「心裡有人」，在追求量化、標準化之醫學世界裡，這不是一個容易回答之問題。

但張曉鵬並非試圖把醫學引向神秘主義，他認為其中之道理顯而易見。人得病跟他的行為方式、環境、生活息息相關，如果你不先去關心這個「人」，你就無從判斷他的「病」。同時他認為，「醫患關係是一個建立信任之過程，如果這個信任沒建立起來，說什麼都沒用。」

小時候他曾問他的父親，為什麼那個病人你能看好，別人卻沒有做到？他父親回答說，藥都一樣，但病人不信他。對於這個解釋，我們似乎可以理解為，對一個疾病之治療係一個複雜之系統，藥品和手術刀僅僅是可以被藉助之手段之一。

父親之薰陶和自身之思考，讓張曉鵬逐漸堅定了看病得先有「人」，然後再有「病」這樣之理念。然而，這個理念對於現代醫院管理到底意味著什麼，他決定先做一個實驗。

知己者弘毅

張曉鵬一直感恩於體製給他的培養和歷練，在北大腫瘤醫院工作期間，他很幸運能先後遇到兩位開明之院長——北大腫瘤醫院創始院長徐光煒和他的繼任者游偉程。這兩位深具人文情懷之院長對於張曉鵬在體製內之實驗給予了很大之支持。尤其是游偉程院長，這位在美國頂級醫療機構服務了20多年之流行病學家，一直試圖把美國醫院關愛病人之模式嫁接在中國試驗田。這與張曉鵬之想法不謀而合。

在他們之推動下，北大腫瘤醫院開始推行以病人為中心之整體護理，圍繞病人進行多學科協作，把醫院之資源調動起來，關愛病人。績效考核亦從過去職稱、論文、技術這些手段，更多地轉向為病人提供更多之關愛與醫療服務。

變化接踵而來。五年時間，北大腫瘤醫院門診量、住院病人量顯著攀升，醫院之美譽度不斷提高，比如說其乳腺中心收治之病人一度佔到北京市之約25%，醫院與患者建立了很好之互信關係。業務量飆升之同時，醫院還出了大量科研成果，培養出了一批優秀之專家。「人還是那批人，但醫院卻變了，這個社會實踐讓我覺得，用播灑愛心之辦法能迎來醫院之發展。」這個實驗之成功給了張曉鵬很大之鼓舞，他相信這是一個可以被推廣之經驗，甚至可以給處在迷霧中之中國醫療產業找到一條出路。張曉鵬想看看，這個模式在公立醫院之體系之外能不能成立，推而廣之，在整個醫療系統能不能成立。這時候，他知道尋找一個更大舞臺之時候到了。

弘毅投資正是在這個時候進入了他的視野。這家中國著名之投資機構看到了醫療產業發展之巨大機遇，他們迫切希望張曉鵬能加入弘毅，共同發掘在這一領域之投資機會。弘毅投資董事長、CEO趙令歡在那時就提出，要透過打造醫院投資管理平臺，追求「先進之管理、優秀之服務、卓越之品牌」。弘毅不僅僅希望投資幾家醫院而已，趙令歡之初心是將弘和打造成為弘毅專注於醫院領域進行大量、長期、重複性投資之平臺。

然而，面對一個可能幫助自己實現人生抱負之機會，張曉鵬起初卻顯得格外警惕。因為他知道，在中國，資本和醫療產業之結合並不都是美好之故事。所以，在一個名為「看破」之茶室，張曉鵬和弘毅之醫療投資團隊首先來了個「約法三章」。「你們要想做醫療投資這事兒，我說幾個重要之原則，咱們要同意了就一塊幹。」張曉鵬當時這句話說得不容回絕。因為那時，對於自己希望參與打造之醫療集團，張曉鵬已經心中有數。接下來他從價值觀、願景和使命之維度，對心目中之理想進行了描述。

他將集團之價值觀歸結為「講信譽、尊重人、關愛生命」。「有人會覺得我說這個話是太虛了，太高大上了，跟投資好象沒關，但是我回到一個本質，如果跟人打交道，這三件事兒沒有，幾乎事都做不成。」他進一步解釋：關於信譽，醫生要對病人講信譽，醫院要對投資人講信譽，投資人要對被投醫院講信譽，病人跟醫生之間也要互信，沒有這個信譽什麼都幹不了；第二個尊重人，有了互相尊重，才有海納百川，才能把事業做大；關愛生命，世界上沒有把人命更重要之事兒了，把每個生命個體作為一個人來愛他，事業自然會越做越大，醫療市場自然就會做出來了。

對於醫院之使命，他認為應當是「以維護大眾健康為已任，提供系統連續高品質之醫療關愛」。不能只盯著病，要盯著人，以人為中心，把院前院中院後打通，提供全方位之服務，「病人把生命交給你了，你要真把他當回事」。

張曉鵬將「成為值得信賴、受人尊敬、追求卓越之醫療服務集團」作為醫療集團之願景。「用我們之真誠努力與付出，讓百姓相信我們，醫務人員相信我們，政府相信我們，投資人也相信我們，如果方方面面都能相信和支援我們，這個醫療集團就是辦正事兒的了，我相信這個國家辦正經事兒是能掙到錢的；第二個，集團之願景係受人尊敬，受人尊敬前提就是要做體面之事兒，要幹體面之活兒；最後一個為集團定之大目標就叫追求卓越，就是自己跟自己較勁。」

最後，所有這些價值觀、使命和願景都為一個目標服務，那就是「打造百姓身邊最好之醫院」。「這就是醫療集團之綱領，所以當我們選擇醫院標的的時候，回到這個點看；當我們跟被投企業發生觀點不一致之時候，回到這個點看；當跟出資人意見不一致之時候，回到這個點看，這樣大家就有一個可以對標的一個東西了。」張曉鵬說。

對於張曉鵬對未來圖景之描述，弘毅幾乎是一拍即合。「咱一塊幹吧，就瞄著目標，做出來這樣一個醫療集團，那一定能夠創造巨大之社會價值。」弘毅投資旗下專注醫院投資運營管理之弘和仁愛醫療集團就此應運而生。

楊思實驗——愛心如何變成生產力

上海楊思醫院是弘和成立後收購之第一家民營醫院。張曉鵬有個習慣，他考察一家醫院時，先看的不是醫務人員，而是去病房門診先轉一圈，看看病人之狀態，在他看來，病人之狀態能精准的反映這個醫院之整體運行情況，反映醫患之間之真實關係。

楊思醫院給了張曉鵬不錯之印象，雖然他也看到了很多管理粗放之地方，但透過觀察他感覺到這家醫院對於病人是有關愛的。「這是一個可造之材。」他當時心裡認定。當時楊思醫院經營狀況面臨很大之壓力，周圍兩家三甲醫院搶走了很多病人，醫務人員也無心戀戰，當時有新成立之公立醫院挖人，一年之內楊思醫院之醫生跑了14%，護士跑了22.9%。

如果說此前之張曉鵬更多是一名優秀之醫生，那麼從成立弘和開始，他作為一個管理者之能力得以充分施展。如何將弘和之價值觀、使命和願景以一種有策略之方式傳遞給楊思之員工，成為他改造楊思之第一個課題。

張曉鵬做了一個大膽之嘗試。他請來了第三方公司，對醫院做了一個全方位之測評，17個維度，45項指標，測試之對象不是醫生也不是護士，而是病人，讓病人給醫院打分。他希望透過測試，瞭解病人對醫院之滿意度、認同度和忠誠度。用張曉鵬之話說，「這次看病你覺得怎麼樣，這叫滿意度；下次有需要還願不願意來，這叫認同度；當親人朋友有需要時，是否願意讓他們選擇我們之醫院，這叫忠誠度。」

結果在他之意料之中——不很理想。在明確了自己在病人心目中之地位之後，張曉鵬開始對楊思之班子灌輸弘和之價值觀、願景和使命，並將其濃縮為一個目標：打造百姓身邊最好之醫院。「有了這個目標就好辦了，後面遇到所有事，我們都可以回過頭來看，我們之選擇是有助於達成這個目標。」張曉鵬說。

弘和並無意深度進入到企業之日常經營管理中去，實際上整個弘和集團之管理團隊也不過10餘人，這些人要同時管理許多家被投企業。張曉鵬認為，上層建築不需要那麼多人，否則會越管越亂。我們可以理解為，弘和管理團隊要做的，是給被投企業「重裝系統」，就是將弘和先進之醫院管理理念和方法安裝到被投企業。

在他看來，管理其實做好四件事足矣：一是引領方向，目標是要打造百姓身邊最好之醫院，目標明確前進才有方向，做大事必須先講大方向；二是傳授技能，實現目標要有工具，給方法，傳本事，培訓管理層怎麼帶隊伍，教班子怎麼配合，輔導業務部門怎麼把科室做起來，教護士怎麼成為她職業生涯中最亮之明星，召開經營分析會傳授經營管理之理念與方法等等；三是評估進步，不斷發現亮點，總結經驗，肯定成績，要告訴管理層和員工哪裡做得好，透過比較大家自然也會清楚哪裡做得不好，持續改進；四是鼓舞人心，與醫院同呼吸共命運，結伴同行，和被投企業心用到一塊，把醫院之成功看成是自己之成功，為醫院之成功真心喝彩，加油鼓勁，當好啦啦隊長。

無論採取什麼樣之管理模式，有一點始終沒有改變，那就是病人始終被放在中心位置——這是張曉鵬對於醫院管理之出發點和歸宿。和別的管理者不同，他表示自己「最不關心的就是表面之業績」，因為「我每次進醫院轉一圈就知道醫院之管理是否到位」。他認為，如果每個崗位之人各司其職，兢兢業業，病人都表情放鬆，狀態很好，說明整個醫院運營狀況是正常的。

楊思醫院甚至把醫院邊上一家200張床位之養老院之醫療都管起來了，自己出錢修建了養老院和醫院之間之連廊，並幫養老院修了電梯，方便了老人就醫。這個舉步維艱之養老院也因此得以重煥生機。到目前為止，楊思醫院把九家養老院之醫療都管了起來，累計床位達1500張。這種醫療託管對於很多醫院來說是個「麻煩」，「但是我們覺得這1500個老人就是1500個家庭，我們透過提升管理，醫療成本只要能覆蓋過來，我就願意做這事兒。病人家屬會看到我們怎麼愛這些病人的，他們會喜歡楊思的。」張曉鵬說。

他沒有說錯，楊思醫院的確獲了越來越廣泛之認同。一年後再進行滿意度測試時，病人之忠誠度提到到了97%，員工流失率下降到了3.5%，醫療品質全面提升。

「這家醫院真的發生轉變了。張曉鵬不無自豪地說。一個意味深長之数字是，最新之調查顯示，多達81%之病人認為楊思醫院之技術水準一流，而原來這個數字只有20%。」醫生還是那批醫生，到底是哪裡變了？張曉鵬反問道。其實這個問題之答案在他心中已經漸漸清晰。在楊思身上，以病人為中心之做法，不僅僅在社會公益上獲得了成功，在商業上同樣獲得了成功。他加入弘和就是為了進行一個偉大之實驗，要用正確之方法，讓社會資本取之於民，用之於民，造福於民，使百姓在身邊就能夠感受到醫療公平可及的係符合公眾利益之服務，現在，他離這個實驗之成功又近了一步。

「我們打造百姓身邊最好之醫院，以維護大眾健康為己任，提供系統連續高品質之醫療關愛，這就是給醫院指的方向，百姓最需要的還是身邊貼心之好醫院，沿著這個方向努力十年，把好事辦好才是最大之貢獻。」張曉鵬說。