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弘和张晓鹏:从北肿副院长到医疗集团CEO

文章来源:中国经济网   更新日期: 2017-03-16 21:47:00


        弘毅投资旗下医院运营管理平台弘和仁爱医疗集团有限公司,股份代号(3869.HK),于2017年3月16日在香港交易所主板挂牌上市。


跟别的医生比起来,张晓鹏让人觉得“舒服”很多。


这么说并非对医生不敬,实际上,我的一位至亲就是这个群体中的一员。如果你有在中国成为一个患者的经历,你或许会明白我想表达什么。但张晓鹏看起来更像是一位理想中的医生:亲切、耐心并且医术高明——关于最后一点,可以从他的履历中得到印证。


从百度百科勾勒的轮廓中可以看出,张晓鹏符合一个行业精英的所有特征:名校毕业,在多个学术委员会任职,时常在重点学术刊物上发表文章,长期是单位的业务高手和领导者。所以,初见之下,这种精英形象与张晓鹏脸上浓厚的质朴之气显得颇为矛盾。在成为弘毅投资旗下弘和仁爱医疗集团的CEO之前,张晓鹏已经是中国最成功的肿瘤影像学专家之一,教授、博士生导师,曾经担任北大肿瘤医院的医疗副院长,但无论作为一名医生,还是一名投资人,他都看上去都不太“典型”。


无论如何,遇到一位和颜悦色的医生总是幸运的。更幸运的是,在接下去3个小时氛围轻松的谈话中,我听到了对于中国医院管理和医疗产业发展全新维度的思考。


一位医生的困惑


在从医生涯中,一个问题曾经困扰了张晓鹏很久。作为三甲医院的专家,张晓鹏每年都会指导很多来自各地医院的进修生,这些人是中国基层医院的优秀代表。但张晓鹏发现,这些进修生普遍都非常关心医疗技术,关心怎么能做好一个手术,关心怎么能让自己的“手艺”变得更好。


这看起来似乎无可厚非,医生关心医术的提高应该是天经地义的。但在张晓鹏看来,这恰恰是有问题的,他甚至觉得这可能是整个医疗行业的症结所在。“我觉得医学教育体系和管理体系在整个医疗行为过程中,由过去的以病人为中心,不知不觉地出现了以技术为中心以疾病为中心的倾向,医院之间比规模比设备比设施,不少医院把技术一流、设备先进作为经营指导思想。如果医院把关注点都放在技术、设备、设施上,行业发展方向就可能会出现偏离,就有可能出问题。”张晓鹏说。


这个结论来自于他对当前医患关系的深入思考。张晓鹏出生医生世家,其父亲是上世纪五十年代支援大西北来到宁夏的一位医生,终其一生,都与患者保持了非常好的友情,甚至是在文革那种复杂的环境下,他都能把医患关系处理得很好。据张晓鹏回忆,文革期间,好多医生不敢出诊,怕出事,但他的父亲总是动不动半夜就被叫走了。家人担心他被造反派揪走,父亲却会说:“我相信那个病人是真需要我。”


年轻的张晓鹏发现,父亲对病人的感情是真诚的,治疗的效果总是特别地好,有时候病人看过别的大夫以后不见效、好的很慢,再找他父亲看过了以后却逐渐好起来了。”这里头问题出到哪儿呢?我觉得是关爱,因为有了爱心你才能把事儿做成。“在理解医生与病人的关系上,张晓鹏深受其父影响,他认为父亲带给他不同的视角。


联想到当今社会,一个明显矛盾的曲线是,医生的受尊敬程度和民众对医院的满意度并没有随着国民健康水平的提高而提高。为什么医患关系会变得如此紧张?为什么在发生医患矛盾时,双方都觉得自己是受委屈的一方?面对这样的疑问,张晓鹏总是在想,为什么他的父亲没有遇到这样的问题,那时候的条件可比现在艰苦多了。


他的答案是,“医生看病人的时候,如果心里没有这个人,永远看不好病,看好病先要心里有人。”这样的观点似乎让医学这个最具代表性的现代科学分支突然变得抽象起来。因为这看上去是一句正确到无可辩驳的话,但什么叫“心里有人”,又如何做到“心里有人”,在追求量化、标准化的医学世界里,这不是一个容易回答的问题。


但张晓鹏并非试图把医学引向神秘主义,他认为其中的道理显而易见。人得病跟他的行为方式、环境、生活是息息相关,如果你不先去关心这个“人”,你就无从判断他的“病”。同时他认为,“医患关系是一个建立信任的过程,如果这个信任没建立起来,说什么都没用。”


小时候他曾问他的父亲,为什么那个病人你能看好,别人却没有做到?他父亲回答说,药都一样,但病人不信他。对于这个解释,我们似乎可以理解为,对一个疾病的治疗是一个复杂的系统,药品和手术刀仅仅是可以被借助的手段之一。


父亲的熏陶和自身的思考,让张晓鹏逐渐坚定了看病得先有“人”,然后再有“病”这样的理念。然而,这个理念对于现代医院管理到底意味着什么,他决定先做一个实验。


知己者弘毅


张晓鹏一直感恩于体制给他的培养和历练,在北大肿瘤医院工作期间,他很幸运能先后遇到两位开明的院长——北大肿瘤医院创始院长徐光炜和他的继任者游伟程。这两位深具人文情怀的院长对于张晓鹏在体制内的实验给予了很大的支持。尤其是游伟程院长,这位在美国顶级医疗机构服务了20多年的流行病学家,一直试图把美国医院关爱病人的模式嫁接在中国试验田。这与张晓鹏的想法不谋而合。


在他们的推动下,北大肿瘤医院开始推行以病人为中心的整体护理,围绕病人进行多学科协作,把医院的资源调动起来,关爱病人。绩效考核也从过去职称、论文、技术这些手段,更多地转向为病人提供更多的关爱与医疗服务。


变化接踵而来。五年时间,北大肿瘤医院门诊量、住院病人量显著攀升,医院的美誉度不断提高,例如,其乳腺中心收治的病人一度占到北京市25%左右,医院与患者建立了很好的互信关系。业务量飙升的同时,医院还出了大量科研成果,培养出了一批优秀的专家。“人还是那批人,但医院却变了,这个社会实践让我觉得,用播洒爱心的办法能迎来医院的发展。”这个实验的成功给了张晓鹏很大的鼓舞,他相信这是一个可以被推广的经验,甚至可以给处在迷雾中的中国医疗产业找到一条出路。张晓鹏想看看,这个模式在公立医院的体系之外能不能成立,推而广之,在整个医疗系统能不能成立。这时候,他知道寻找一个更大舞台的时候到了。


弘毅投资正是在这个时候进入了他的视野。这家中国著名的投资机构看到了医疗产业发展的巨大机遇,他们迫切希望张晓鹏能加入弘毅,共同发掘在这一领域的投资机会。弘毅投资董事长、CEO赵令欢在那时就提出,要通过打造医院投资管理平台,追求“先进的管理、优秀的服务、卓越的品牌”。弘毅不仅仅希望投资几家医院而已,赵令欢的初心是将弘和打造成为弘毅专注于医院领域进行大量、长期、重复性投资的平台。


然而,面对一个可能帮助自己实现人生抱负的机会,张晓鹏起初却显得格外警惕。因为他知道,在中国,资本和医疗产业的结合并不都是美好的故事。所以,在一个名为“看破”的茶室,张晓鹏和弘毅的医疗投资团队首先来了个“约法三章”。“你们要想做医疗投资这事儿,我说几个重要的原则,咱们要同意了就一块干。”张晓鹏当时这句话说得不容回绝。因为那时,对于自己希望参与打造的医疗集团,张晓鹏已经心中有数。接下来他从价值观、愿景和使命的维度,对心目中理想的进行了描述。


他将集团的价值观归结为“讲信誉、尊重人、关爱生命”。“有人会觉得我说这个话是太虚了,太高大上了,跟投资好象没关,但是我回到一个本质,如果跟人打交道,这三件事儿没有,几乎事都做不成。”他进一步解释:关于信誉,医生要对病人讲信誉,医院要对投资人讲信誉,投资人要对被投医院讲信誉,病人跟医生之间也要互信,没有这个信誉什么都干不了;第二个尊重人,有了互相尊重,才有海纳百川,才能把事业做大;关爱生命,世界上没有比人命更重要的事儿了,把每个生命个体作为一个人来爱他,事业自然会越做越大,医疗市场自然就会做出来了。


对于医院的使命,他认为应当是“以维护大众健康为已任,提供系统连续高品质的医疗关爱”。不能只盯着病,要盯着人,以人为中心,把院前院中院后打通,提供全方位的服务,“病人把生命交给你了,你要真把他当回事”。


张晓鹏将“成为值得信赖、受人尊敬、追求卓越的医疗服务集团”作为医疗集团的愿景。“用我们的真诚努力与付出,让百姓相信我们,医务人员相信我们,政府相信我们,投资人也相信我们,如果方方面面都能相信和支持我们,这个医疗集团就是办正事儿的了,我相信这个国家办正经事儿是能挣到钱的;第二个,集团的愿景是受人尊敬,受人尊敬前提就是要做体面的事儿,要干体面的活儿;最后一个为集团定的大目标就叫追求卓越,就是自己跟自己较劲。”


最后,所有这些价值观、使命和愿景都为一个目标服务,那就是“打造百姓身边最好的医院”。“这就是医疗集团的纲领,所以当我们选择医院标的的时候,回到这个点看;当我们跟被投企业发生观点不一致的时候,回到这个点看;当跟出资人意见不一致的时候,回到这个点看,这样大家就有一个可以对标的一个东西了。”张晓鹏说。


对于张晓鹏对未来图景的描述,弘毅几乎是一拍即合。“咱一块干吧,就瞄着目标,做出来这样一个医疗集团,那一定能够创造巨大的社会价值。”弘毅投资旗下专注医院投资运营管理的弘和仁爱医疗集团就此应运而生。

敲钟仪式上,弘和仁爱医疗集团CEO张晓鹏(左)与联想控股董事长柳传志


杨思实验——爱心如何变成生产力


上海杨思医院是弘和成立后收购的第一家民营医院。张晓鹏有个习惯,他考察一家医院时,先看的不是医务人员,而是去病房门诊先转一圈,看看病人的状态,在他看来,病人的状态能精准的反映这个医院的整体运行情况,反映医患之间的真实关系。


杨思医院给了张晓鹏不错的印象,虽然他也看到了很多管理粗放的地方,但通过观察他感觉到这家医院对于病人是有关爱的。“这是一个可造之材。”他当时心里认定。当时杨思医院经营状况面临很大的压力,周围两家三甲医院抢走了很多病人,医务人员也无心恋战,当时有新成立的公立医院挖人,一年之内杨思医院的医生跑了14%,护士跑了22.9%。


如果说此前的张晓鹏更多是一名优秀的医生,那么从成立弘和开始,他作为一个管理者的能力得以充分施展。如何将弘和的价值观、使命和愿景以一种有策略的方式传递给杨思的员工,成为他改造杨思的第一个课题。


张晓鹏做了一个大胆的尝试。他请来了第三方公司,对医院做了一个全方位的测评,17个维度,45项指标,测试的对象不是医生也不是护士,而是病人,让病人给医院打分。他希望通过测试,了解病人对医院的满意度、认同度和忠诚度。用张晓鹏的话说,“这次看病你觉得怎么样,这叫满意度;下次有需要还愿不愿意来,这叫认同度;当亲人朋友有需要时,是否愿意让他们选择我们的医院,这叫忠诚度。”


结果在他的意料之中——不很理想。在明确了自己在病人心目中的地位之后,张晓鹏开始对杨思的班子灌输弘和的价值观、愿景和使命,并将其浓缩为一个目标:打造百姓身边最好的医院。“有了这个目标就好办了,后面遇到所有事,我们都可以回过头来看,我们的选择是有助于达成这个目标。”张晓鹏说。


弘和并无意深度进入到企业的日常经营管理中去,实际上整个弘和集团的管理团队也不过10余人,这些人要同时管理许多家被投企业。张晓鹏认为,上层建筑不需要那么多人,否则会越管越乱。我们可以理解为,弘和管理团队要做的,是给被投企业“重装系统”,就是将弘和先进的医院管理理念和方法安装到被投企业。


在他看来,管理其实做好四件事足矣:一是引领方向,目标是要打造百姓身边最好的医院,目标明确前进才有方向,做大事必须先讲大方向;二是传授技能,实现目标要有工具,给方法,传本事,培训管理层怎么带队伍,教班子怎么配合,辅导业务部门怎么把科室做起来,教护士怎么成为她职业生涯中最亮的明星,召开经营分析会传授经营管理的理念与方法等等;三是评估进步,不断发现亮点,总结经验,肯定成绩,要告诉管理层和员工哪里做得好,通过比较大家自然也会清楚哪里做得不好,持续改进;四是鼓舞人心,与医院同呼吸共命运,结伴同行,和被投企业心用到一块,把医院的成功看成是自己的成功,为医院的成功真心喝彩,加油鼓劲,当好拉拉队长。


无论采取什么样的管理模式,有一点始终没有改变,那就是病人始终被放在中心位置——这是张晓鹏对于医院管理的出发点和归宿。和别的管理者不同,他表示自己“最不关心的就是表面的业绩”,因为“我每次进医院转一圈就知道医院的管理是否到位”。他认为,如果每个岗位的人各司其职,兢兢业业,病人都表情放松,状态很好,说明整个医院运营状况是正常的。


杨思医院甚至把医院边上一家200张床位的养老院的医疗都管起来了,自己出钱修建了养老院和医院之间的连廊,并帮养老院修了电梯,方便了老人就医。这个举步维艰的养老院也因此得以重焕生机。到目前为止,杨思医院把九家养老院的医疗都管了起来,累计床位达 1500张。这种医疗托管对于很多医院来说是个“麻烦”,“但是我们觉得这1500个老人就是1500个家庭,我们通过提升管理,医疗成本只要能覆盖过来,我就愿意做这事儿。病人家属会看到我们怎么爱这些病人的,他们会喜欢杨思的。”张晓鹏说。


他没有说错,杨思医院的确获了越来越广泛的认同。一年后再进行满意度测试时,病人的忠诚度提到到了97%,员工流失率下降到了3.5%,医疗质量全面提升。


“这家医院真的发生转变了。张晓鹏不无自豪的说。一个意味深长的数字是,最新的调查显示,多达81%的病人认为杨思医院的技术水平一流,而原来这个数字只有20%。”医生还是那批医生,到底是哪里变了?张晓鹏反问道。其实这个问题的答案在他心中已经渐渐清晰。在杨思身上,以病人为中心的做法,不仅仅在社会公益上获得了成功,在商业上同样获得了成功。他加入弘和就是为了进行一个伟大的实验,要用正确的方法,让社会资本取之于民,用之于民,造福于民,使百姓在身边就能够感受到医疗公平可及的是符合公众利益的服务,现在,他离这个实验的成功又近了一步。


“我们打造百姓身边最好的医院,以维护大众健康为己任,提供系统连续高品质的医疗关爱,这就是给医院指的方向,百姓最需要的还是身边贴心的好医院,沿着这个方向努力十年,把好事办好才是最大的贡献。”张晓鹏说。